1. Penyeimbangan antara Diferensiasi dan Integrasi.

Diferensiasi horizontal seharusnya memungkinkan orang untuk lebih terspesialisasi dan dengan demikian menjadi lebih produktif. Namun, perusahaan sering menemukan bahwa spesialisasi membatasi komunikasi antar subunit dan menghambat mereka untuk saling belajar. Sebagai hasil dari diferensiasi horizontal, anggota dari fungsi atau divisi yang berbeda mengembangkan orientasi yang hanya mengacu pada tujuan tiap subunit atau kecenderungan untuk melihat peran seseorang dalam organisasi secara kaku hanya dari perspektif kerangka waktu, tujuan, dan orientasi interpersonal dari suatu subunit. Misalnya, departemen produksi sangat memperhatikan pengurangan biaya dan peningkatan kualitas; sehingga cenderung memiliki pandangan jangka pendek karena biaya dan kualitas merupakan tujuan produksi yang harus dipenuhi setiap hari. Sebaliknya, dalam R&D, inovasi pada proses produksi mungkin membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk membuahkan hasil; dengan demikian, karyawan R&D biasanya memiliki pandangan jangka panjang. Ketika fungsi yang berbeda melihat sesuatu secara berbeda, komunikasi akan gagal dan koordinasi menjadi sulit. Untuk menghindari masalah komunikasi yang dapat timbul dari diferensiasi horizontal, organisasi mencoba menemukan cara baru atau cara yang lebih baik untuk mengintegrasikan fungsi. Biasanya dengan cara mempromosikan kerja sama, koordinasi, dan komunikasi di antara subunit yang terpisah.

Bagaimana cara memfasilitasi komunikasi dan koordinasi antar subunit merupakan tantangan utama bagi para manajer. Salah satu alasan masalah pada bagian ini adalah perkembangan orientasi tiap subunit yang membuat komunikasi menjadi sulit dan kompleks. Alasan lain dari kurangnya koordinasi dan komunikasi adalah bahwa manajer sering gagal dalam menggunakan mekanisme dan teknik yang tepat untuk mengintegrasikan subunit organisasi. Untuk itu dalam proses diferensiasi memerlukan sebuah pengaturan agar sebuah subunit tidak terlalu terspesialisasi yang akan menyebabkan sulitnya melakukan komunikasi tiap subunit, oleh karena itu diperlukan adanya proses integrasi untuk menyeimbangkannya.

Integrasi adalah proses mengkoordinasikan berbagai tugas, fungsi, dan divisi agar dapat bekerja sama, tidak saling bertentangan. Ada enam mekanisme atau teknik integrasi yang dapat digunakan manajer saat tingkat diferensiasi pada organisasi mereka meningkat (Jones, 2013). Mekanisme paling sederhana adalah hierarki otoritas dan yang paling kompleks adalah departemen yang dibuat khusus untuk mengkoordinasikan kegiatan berbagai fungsi atau divisi.

Hierarki Otoritas

Teknik integrasi yang paling sederhana adalah hierarki otoritas, yang membedakan individu berdasarkan jumlah otoritas yang mereka miliki. Karena hierarki menentukan siapa yang melapor kepada siapa makai a akan mengoordinasikan berbagai peran dalam organisasi. Manajer harus dengan hati-hati membagi dan mengalokasikan otoritas dalam suatu fungsi dan antara satu fungsi dan fungsi lainnya untuk meningkatkan koordinasi.

• • Kontak Langsung Kontak langsung antara orang-orang di subunit yang berbeda adalah mekanisme integrasi kedua. Sering kali ada lebih banyak masalah yang terkait dengan penerapan mekanisme ini daripada dengan hierarki otoritas. Masalah utama integrasi lintas fungsi adalah bahwa seorang manajer di suatu fungsi tidak memiliki otoritas atas manajer di fungsi lain. Hanya Direktur Utama/Pimpinan Perusahaan atau beberapa manajer puncak lainnya di atas tingkat fungsional yang memiliki kekuatan untuk campur tangan jika dua bagian/fungsi yang berbeda mengalami konflik. Karena itu, membangun hubungan pribadi dan kontak profesional antara orang-orang di semua tingkatan dalam fungsi dan bagian yang berbeda merupakan langkah penting untuk mengatasi masalah yang timbul dikarenakan orientasi subunit yang berbeda. Manajer dari berbagai fungsi yang memiliki kemampuan untuk melakukan kontak langsung satu sama lain kemudian dapat bekerja sama untuk memecahkan masalah bersama dan mencegahnya muncul sejak awal.

• • Pembentukan Tugas Penghubung Ketika kebutuhan komunikasi antar dua subunit semakin meningkat dan urgent yang seringnya diakibatkan dari perubahan lingkungan yang cepat, sebagian anggota dari tiap subunit biasanya diberikan tanggung jawab utama untuk bekerja sama dan saling berkoordinasi dalam aktivitas subunit. Tiap individu yang memegang peran penghubung ini dapat mengembangkan koneksi dan komunikasi yang mendalam dengan individu di subunit lain. Interaksi ini membantu mengatasi hambatan antar subunit. Seiring waktu, ketika orang-orang yang berperan sebagai penghubung belajar untuk bekerja sama, mereka dapat menjadi semakin fleksibel dalam mengakomodasi permintaan subunit lain.

• • Pembentukan Gugus Tugas Seiring bertambahnya ukuran dan kompleksitas organisasi, lebih dari dua subunit mungkin akan perlu bekerja sama untuk memecahkan masalah umum. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk melayani pelanggannya secara efektif, misalnya, mungkin memerlukan masukan dari produksi, pemasaran, teknik, dan R&D. Solusi yang dibuat biasanya berbentuk gugus tugas, sebuah komite sementara yang dibentuk untuk menangani masalah tertentu. Satu atau beberapa anggota dari setiap fungsi bergabung dengan gugus tugas yang akan bertemu secara teratur hingga solusi untuk sebuah masalah ditemukan. Anggota gugus tugas kemudian bertanggung jawab untuk menjelaskan solusi yang dicapai ke tiap bagiannya untuk mendapatkan masukan dan persetujuan mereka. Untuk meningkatkan efektivitas gugus tugas, seorang manajer senior yang bukan anggota dari salah satu bagian yang terlibat biasanya memimpin rapat.

• • Team Ketika masalah yang dihadapi gugus tugas menjadi masalah strategis atau administratif yang sedang berlangsung, gugus tugas menjadi permanen. Tim adalah gugus tugas atau komite permanen. Sebagian besar perusahaan saat ini, misalnya, telah membentuk tim pengembangan produk dan kontak pelanggan untuk memantau dan menanggapi tantangan yang sedang berlangsung dari peningkatan persaingan di pasar global.

• Pengintegrasian Peran (Tugas) atau Departemen Ketika organisasi menjadi besar dan kompleks, hambatan komunikasi antara fungsi dan divisi cenderung meningkat. Manajer di divisi yang membuat produk berbeda, misalnya, mungkin tidak akan pernah bertemu satu sama lain. Koordinasi antar subunit akan sangat sulit terutama dalam organisasi yang mempekerjakan ribuan orang. Salah satu cara untuk mengatasi hambatan ini adalah dengan membuat peran terintegrasi yang mengoordinasikan subunit. Peran pengintegrasian adalah posisi manajerial penuh waktu yang dibentuk khusus untuk meningkatkan komunikasi antar divisi.Masalah desain organisasi yang dihadapi adalah untuk menetapkan tingkat integrasi yang sesuai dengan tingkat diferensiasi organisasi. Manajer harus mencapai keseimbangan yang tepat antara diferensiasi dan integrasi. Organisasi kompleks yang sangat terdiferensiasi memerlukan integrasi tingkat tinggi untuk mengoordinasikan aktivitasnya secara efektif. Sebaliknya, ketika organisasi memiliki struktur peran yang relatif sederhana dan jelas, biasanya hanya perlu menggunakan mekanisme integrasi sederhana. Para manajer akan menemukan bahwa hierarki otoritas menyediakan semua kendali dan koordinasi yang mereka butuhkan untuk mencapai tujuan organisasi. Bagaimanapun, manajer perlu memastikan bahwa mereka tidak terlalu banyak melakukan diferensiasi atau integrasi pada organisasinya. Diferensiasi dan integrasi keduanya memakan biaya yang cukup banyak dalam hal jumlah manajer yang dipekerjakan dan jumlah waktu manajerial yang dihabiskan untuk mengkoordinasikan kegiatan organisasi.Manajer yang menghadapi tantangan untuk memutuskan bagaimana dan seberapa besar untuk diferensiasi dan integrasi yang akan dilakukan harus melakukan dua hal, yang pertama ialah secara hati-hati membimbing proses diferensiasi sehingga organisasi bisa membangun kompetensi inti yang memberinya keunggulan kompetitif; dan yang kedua ialah secara hati-hati mengintegrasikan organisasi dengan memilih mekanisme koordinasi yang tepat yang memungkinkan subunit untuk berkomunikasi dan bekerja sama untuk memperkuat kompetensi intinya.